Le organizzazioni e le istituzioni devono imparare dai fallimenti, per evitare di ripeterli. Tuttavia, uno dei principali limiti del cambiamento organizzativo e istituzionale consiste nell’affrontare problemi sistemici di natura collettiva con approcci e soluzioni di tipo individuale. Ciò favorisce l’inerzia al cambiamento e la creazione di «capri espiatori organizzativi».

Il capro espiatorio nelle organizzazioni complesse non è l’innocente estraneo agli eventi che paga al posto degli altri (come, ad esempio, l’Affaire Dreyfus). Non sarebbe credibile. È un individuo o un insieme di individui, coinvolti in qualche modo in un evento organizzativo negativo, sui quali ricadono le colpe anche di altri soggetti e organizzazioni. In taluni casi, in modo consenziente con questi per convenienza, in altri casi in contrasto. Perseguire capri espiatori senza modifiche di sistema assicura soltanto che gli attori continuino a comportarsi allo stesso modo, apprendendo in modo non virtuoso dagli eventi e con maggiore opportunismo adattivo.

A fronte di crisi ed eventi negativi sono possibili per le organizzazioni due strategie di apprendimento e di cambiamento. Una prima strategia, «basata sulla persona e accusatoria», cerca di spostare la colpa di quanto accaduto su un individuo o un gruppo di individui, il capro espiatorio organizzativo, consentendo così all’organizzazione di sopravvivere senza correre rischi legali rilevanti per non aver messo in campo misure strutturali di rimedio e di cambiamento. La seconda strategia, di tipo «organizzativo e funzionale», senza mettere in discussione eventuali responsabilità individuali, assume come fonte di cambiamento il sistema organizzativo e i meccanismi che favoriscono certi comportamenti negativi. Se la seconda strategia è certamente più efficace nell’evitare che gli eventi si ripresentino, la prima strategia sembra essere, tuttavia, quella più praticata da organizzazioni e istituzioni. Il caso del Consiglio superiore della magistratura (Csm) ne è un buon esempio.

La seconda strategia è più efficace nell’evitare che gli eventi si ripresentino, ma la prima sembra essere quella più praticata dalle organizzazioni: il caso del Consiglio superiore della magistratura ne è un buon esempioIl 9 ottobre 2020 il magistrato Luca Palamara, membro del Csm dal 2014 e presidente dell’Associazione nazionale magistrati (Anm) dal 2008 al 2012, è stato rimosso dalla magistratura. L’accusa è stata quella di aver interferito nell’esercizio delle attività di organi costituzionali, cioè di aver favorito alcuni magistrati nelle rispettive progressioni di carriera, pilotando l’assegnazione degli incarichi direttivi. L’evento che ha portato alla rimozione dalla magistratura, scoperto tramite intercettazioni disposte dalla Procura di Perugia nell’ambito di un’altra indagine su Palamara, è rappresentato da una riunione tenutasi in un albergo a Roma nella notte tra l’8 e il 9 maggio 2019. Il magistrato, assieme ad alcuni consiglieri del Csm e a un parlamentare ex magistrato leader di una corrente dell’Anm, avrebbe discusso della nomina del futuro procuratore capo di Roma con un altro deputato ed ex ministro indagato proprio dalla Procura romana. La sentenza è stata emessa dal Csm dopo un’indagine diretta dal procuratore generale della Cassazione e condotta in tempi brevi esaminando circa 60 mila pagine di messaggini.

Dalle intercettazioni sarebbe emerso che, a fronte delle modalità formali di assegnazione degli incarichi direttivi basate sul merito e su altri parametri oggettivi, la gestione effettiva delle carriere avvenisse, invece, con logiche di tipo spartitorio, per opera dell’attività «di promozione» delle correnti. Per molti, anche nella stessa magistratura, non si è trattato di un fulmine a ciel sereno. Negli ultimi anni, comportamenti sistematici di degenerazione correntizia della magistratura sono stati più volte segnalati anche dall'avvocatura penale, oltre che da alcuni magistrati.

Il «caso Palamara» può essere interpretato secondo due diverse e opposte chiavi di lettura: come un episodio patologico, cioè come la degenerazione di comportamenti individuali, oppure come un fatto fisiologico dell’organizzazione, conforme a pratiche esistenti dalle quali traeva legittimazione e consenso. La seconda interpretazione appare la più plausibile. Sorge, infatti, il dubbio che non si sia trattato di una «mela marcia» e che, piuttosto, il «sistema Palamara» per la gestione delle carriere e degli incarichi direttivi si svolgesse in conformità con il «sistema delle correnti».

La vicenda Palamara-Csm sembrerebbe, invero, essere la spia di una serie di problemi organizzativi preesistenti, e relativi alla governance del sistema della magistratura. In particolare: 1) al ruolo delle correnti nella determinazione delle carriere; 2) ai problemi di un’efficace e affidabile valutazione del curriculum dei magistrati; 3) al dilemma di due logiche in tensione nel governo della magistratura del Csm: logica professionale della valutazione meritocratica basata su terzietà e imparzialità, e logica politica della rappresentanza basata sulla mediazione politica (i membri del Csm sono eletti e occorre la maggioranza dei voti per ogni decisione). Le correnti consentivano di fronteggiare questi problemi in maniera efficace, seppure in modo spesso improprio.

Queste associazioni, nate per motivi di carattere politico-culturale, hanno via via inglobato alcune esigenze funzionali nelle loro attività derivanti dall’ambiente di riferimento, trasformandosi in veri e propri sistemi di interessi. Le correnti, oggi, di fatto, sono in grado di esercitare il controllo su risorse scarse (le progressioni di carriera e gli incarichi direttivi), di controllare le informazioni e le conoscenze relative e, in definitiva, di ridurre l’incertezza. In altre parole, gestiscono il potere vero all’interno della magistratura.

Governare le carriere sembra essere diventato lo scopo effettivo, latente ma reale, a dispetto degli scopi culturali e identitari ufficialmente proclamati. Questi ultimi finiscono per assomigliare a quei proclami sulla corporate social responsibility di aziende che in realtà si comportano poi in modo non del tutto responsabile, come una forma di ipocrisia organizzativa. Si realizza, dunque, una specie di decoupling organizzativo, dove gli scopi formali dichiarati sono perseguiti in modo esplicito e trasparente con convegni, riviste, siti web e altre forme di comunicazione. Mentre gli scopi reali vengono perseguiti in modo meno trasparente e con forme e modalità pattizie adeguate al raggiungimento dell’obiettivo.

Si realizza un decoupling organizzativo, dove gli scopi dichiarati sono perseguiti in modo esplicito, mentre quelli reali sono perseguiti in modo meno trasparente, con modalità pattizieQuesto sistema «alternativo» di gestione delle progressioni di carriera ha ricevuto particolare impulso all’indomani della riforma dell’ordinamento giudiziario (L. 111/2007), che nell’introdurre un sistema complesso e poco fluido di valutazioni quadriennali della professionalità del magistrato ha comportato un nuovo e gravoso compito per il Csm: valutare una grossa mole di curricula in tempi brevi, in modo professionalmente valido e con parametri certi. In più si consideri la temporaneità degli incarichi direttivi, che ha determinato la rincorsa, da parte di coloro che rivestivano tali incarichi, alla ricerca di nuove posizioni dirigenziali pena la perdita di status e di ruolo. Che le correnti facessero fronte a tali esigenze, emerge del resto anche dalle intercettazioni. La capacità di gestire efficacemente le carriere e gli incarichi direttivi, più che gli incentivi collettivi e d’identità, sembra essere diventato il criterio che garantisce legittimità alla leadership e spiegherebbe perché una certa persona sia diventata leader di una corrente e/o dell'associazione.

Tutto ciò evidenzia che se ci si concentra esclusivamente su un evento illecito, magari anche grave e giustamente sanzionabile, si perdono però di vista le condizioni di contesto all’interno delle quali questo evento trae origine e trova senso. Di qui, limitarsi alla sfera individuale (rogue employee), dunque, alla sanzione di una qualche persona coinvolta, oppure concepire la trasformazione delle correnti in termini puramente morali come una degenerazione, rischia di produrre soltanto un capro espiatorio organizzativo, più che avviare riforme di sistema. Il risultato è l’inerzia organizzativa: invece di sradicare una prassi sistemica, la punizione esemplare del capro espiatorio, permetterà agli altri membri dell’organizzazione di continuare a fare le stesse cose, soltanto con maggiore discrezione ed attenzione.

Questo caso mette chiaramente in luce come non sia possibile «curare» problemi istituzionali ed organizzativi nelle aule dei tribunali, neppure quando questi problemi riguardano l’apparato della giustizia stessa. Se non si indagano le «falle» a livello organizzativo e sistemico, i dilemmi tra logica politica della rappresentanza vs logica professionale della valutazione meritocratica, diventa poi difficile evitarne la gestione «alternativa» da parte delle correnti.

È necessario, dunque, non ridurre i problemi di carattere collettivo e organizzativo soltanto a questioni di tipo individuale o morale, ma costruire una diversa civic epistemology per generare conoscenza utile al cambiamento.